Con l’entrata in vigore del Dpcm del 18 ottobre, il Governo italiano ha prolungato lo stato di emergenza e varato ulteriori misure per far fronte alla pandemia da Covid-19. Tra queste si distingue il provvedimento che innalza la quota di “lavoro agile” nella PA e nel settore privato, fino ad un massimo del 75%. Esso ha permesso al mondo dell’impresa di collocare i lavoratori in smart working in modo unilaterale, senza tener conto degli accordi individuali previsti dalla legge 81/2017.
Il Covid-19, dunque, ha spinto le aziende a riorganizzare le modalità di lavoro adottando quello da remoto, per tutelare la salute delle persone e al contempo garantire la continuità delle attività aziendali. Ma è sempre più evidente che questa pandemia rappresenta un’occasione per dare inizio ad una vera e propria rivoluzione nei comportamenti collettivi ed individuali nel mondo del lavoro. Stando alle linee guida del “Piano nazionale di ripresa e resilienza”, tra i vari ambiti di intervento vi sono la digitalizzazione e l’innovazione. Il 20% dei sussidi europei del Recovery Fund sarà destinato all’informatizzazione della pubblica amministrazione; al completamento della rete nazionale a banda larga; a interventi per lo sviluppo delle reti 5G.
Sulla base dell’idea di “work-life balance“, lo smart working sta consentendo alle persone di bilanciare l’attività lavorativa e la vita personale, lavorando da casa. Questa nuova modalità di lavoro, infatti, sta cominciando a modificare le nostre abitudini, a farci rimodulare le nostre vite e ad indurci a ripensare gli spazi all’interno delle nostre case, dato che oramai siamo sempre più costretti a ricavare e attrezzare anche un angolo-ufficio. Tuttavia, il ricorso sistematico al lavoro agile da parte delle aziende può produrre risultati positivi solo se sussistono una serie di condizioni, tra cui la standardizzazione delle attività che ogni lavoratore deve svolgere, una profonda modifica dei comportamenti organizzativi inerenti all’azienda, un ripensamento dei controlli sulle attività e un’estensione del diritto alla salute.
La differenza fra lavoro in presenza e smart working viene notevolmente a ridursi per le grandi aziende, che mirano ad abbattere il costo medio della produzione tramite l’utilizzo ottimale delle tecnologie digitali e un alto volume di produzione in serie. La produzione di beni per il consumo di massa, induce questo tipo di imprese alla continua ricerca di innovazione tecnologica per mantenere o accrescere la propria quota di mercato. Il lavoro da remoto, quindi, sarebbe a loro congeniale, anche se esso richiederebbe comunque di sviluppare un modello organizzativo, capace di evitare che il distanziamento spaziale finisca per vanificare il buon funzionamento dell’azienda. Tale nuovo modello organizzativo farebbe affidamento su nuovi mezzi e metodi di lavoro e di controllo, come potrebbe essere, per esempio, la misurazione della performance calcolata sul tempo di lavoro effettivo, oppure l’assegnazione di obiettivi che devono essere sempre più quantificati per poter valutare la loro realizzazione a distanza.
Situazione diametralmente opposta, invece, sembra essere quella delle piccole e medie imprese (Pmi), che hanno assunto importanza strategica per l’economia italiana. Le Pmi, secondo i dati di luglio 2019, impiegano l’82% dei lavoratori e mobilitano il 92% del fatturato delle imprese attive in Italia. Si può dunque affermare che l’industria italiana è trainata da questo tipo di imprese, che formano una categoria distinta da quelle di grandi dimensioni. Esse non rappresentano un ritardo evolutivo della forma di impresa, ma fanno affidamento sul diffuso ecosistema territoriale di cui fanno parte, che si distingue per saperi locali e abilità specifiche.
Non va dimenticato, perciò, che il contributo delle Pmi si estende oltre l’aspetto economico e occupa un posto di rilievo nella vita culturale e sociale dei singoli territori italiani. Esse, infatti, non sono in grado di internalizzare molte delle funzioni strategiche come fanno le grandi imprese, proprio per la loro limitata dimensione. Così, esse tendono a costruire dei sistemi produttivi locali coesi, dove trovare una forza lavoro qualificata, dei subfornitori fidelizzati, un sistema bancario che agevola e supporta la propria attività, un amministrazione pubblica che renda disponibili servizi indispensabili per l’impresa, come centri di ricerca ed università. In questo modo, attraverso associazioni locali e conoscenze personali ed informali, si va a formare un “capitale sociale”, che garantisce il buon funzionamento del sistema e conferisce al prodotto caratteristica pressoché inimitabile. A differenza della piccola impresa, tuttavia, quella di medie dimensioni sfrutta il potenziale generato dal proprio “contesto territoriale” per acquisire nel tempo singolari vantaggi competitivi, che le consentono di entrare a far parte di complesse catene di valore nazionali e globali. In questo modo, tale impresa assume la figura di leader e si trascina l’intera filiera di qualità, evitando di parcellizzare e ridimensionare gli sforzi delle varie realtà locali.
Inoltre, le Pmi si caratterizzano per essere generalmente imprese familiari fondate su una propria “cultura aziendale”, ossia specifici valori, conoscenze tacite e pregresse esperienze su cui la singola impresa fa affidamento, in modo da dotarsi di una chiara organizzazione interna e strutturare peculiari relazioni con l’ambiente esterno. L’ importanza di questa path dependence, si evince dal fatto che i proprietari preferiscono affiancarsi come manager persone di fiducia, piuttosto che veri e propri professionisti (come invece fa la grande impresa). Nel momento della successione, di fatto, queste figure svolgono il singolare ruolo di traghettatori, ovvero consentono ai giovani proprietari di innestare la propria cultura aziendale su quella vecchia, in modo da rinnovare l’azienda restando comunque ancorati a valori e norme precedenti.
L’ineguagliabile know how locale e la cultura aziendale di tipo presenzialista, dunque, rendono ogni Pmi estremamente dinamica rispetto ai mercati di riferimento, ma si scontrano facilmente con le caratteristiche proprie dello smart working. La cultura del cosiddetto “saper fare”, infatti, è difficilmente trasferibile attraverso il lavoro da remoto. Il ridotto contatto tra le persone inibisce la condivisione delle idee e riduce la propensione nel promuovere la coesione di squadra. Un punto critico per il lavoro da remoto riguarda quindi l’ambiente lavorativo tradizionale, apprezzato per la possibilità di socializzare e condividere facilmente esperienze e informazioni con i colleghi. Da qui nasce la sfida di superare la sensazione di essere più isolati e di conseguenza scarsamente in relazione con il proprio ambiente di lavoro. Il rischio connesso a questa tendenza è quello di un calo evidente del livello di innovazione, ovvero l’elemento fondamentale che consente alle piccole e medie imprese di essere competitive.
È dunque verosimile che le nuove tecnologie vadano a rinnovare le abitudini lentamente acquisite. Sinonimo di nuova normalità e di maggiore produttività, quindi, potrebbe presumibilmente essere l’utilizzo in modalità ibrida del lavoro flessibile e di altre attività professionali da remoto. Nonostante la strada intrapresa sembra essere quella di migliorare il processo produttivo attraverso l’innovazione tecnologica e la digitalizzazione, riesce alquanto difficile pensare che questo nuovo regime tecnologico si spinga talmente oltre, da creare una netta discontinuità con la vecchia modalità di lavoro in presenza. L’interlocuzione diretta e la compresenza, infatti, non possano essere regolarmente sostituite dai mezzi di comunicazione a distanza, anche in caso di una estrema e definitiva modifica dei comportamenti organizzativi individuali. Ne consegue che non è necessario un cambiamento istantaneo e repentino, ma che invece venga promosso un percorso graduale, fatto di soluzioni tecnologiche facilmente integrabili e complementari che supportano la partecipazione fisica, senza forzare troppo la mano.
Gabriele Caruso